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»Wenn die japanische Unternehmensführung so geschickt und tüchtig ist«, fragte einer meiner amerikanischen Bekannten, »warum gehen dann jährlich 18.000 japanische Firmen in Konkurs?«

Die Antwort fällt nicht schwer: aus dem gleichen Grunde wie anderswo auch. Wie angedeutet, beruht der Erfolg japanischer Unternehmen nicht auf Magie oder Geheimrezepten, sondern auf einer Vielzahl richtiger Entscheidungen, die von den Verantwortlichen getroffen werden müssen. Bankiers und Bürokraten können ihnen diese Entscheidungen nicht abnehmen.

Glanz und Herrlichkeit, aber auch Nemesis der japanischen Wirtschaft, der Motor unserer Industrie ist der altmodische Wettbewerb. Dieser Konkurrenzkampf ist teilweise so scharf, daß mich dessen Export in andere Länder durchaus ein wenig ängstigt.

Das Konkurrenzdenken in Japan berührt nicht nur alle Bereiche der Wirtschaft, sondern gilt für das Leben ganz allgemein. Während des Krieges schoben die Militaristen den Namen des Kaisers vor, um Gehorsam zu erzwingen, und die Japaner bemühten sich um die Wette, das Ausmaß ihrer Ergebenheit und Treue zum Kaiser unter Beweis zu stellen.

In der Tokugawa-Ära pflegten sich berühmte, hochmütige Schwertkämpfer in einem Dorf niederzulassen und Neuankömmlinge - nicht anders als später die Revolverhelden des amerikanischen Westens - zum Duell zu fordern.

Viele von ihnen suchten zum bloßen Zeitvertreib ihren Meister zu finden.
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Aber damals wie heute besteht ein feiner Unterschied zwischen Wettstreit und Vernichtungswut.

In China heißt es, man solle niemandes Reisschüssel zerbrechen. In Japan gilt, daß man einen ehrenwerten Rivalen nicht vernichten darf, sondern ihn Ehre und Gesicht wahren lassen muß.

Trotzdem können japanische Konkurrenten an den Rand des Ruins geraten, und dieser scharfe inländische Wettbewerb macht unsere Unternehmen auf den Auslandsmärkten so konkurrenzfähig.

Wenngleich dieser Wettbewerb auch derart erbittert geführt wird, daß ihm manche Unternehmer nicht standhalten können, so gilt doch das ungeschriebene Gesetz, daß beim Kampf um Marktanteile nicht ein Unternehmen allein alles an sich reißen darf. Andererseits ist es natürlich so, daß ein Konkurrent einen Wettbewerbsunfähigen nicht künstlich über Wasser hält.
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Im Einzelhandel - und dazu zählen neben den großen Kaufhausketten auch die Hunderttausende >Tante-Emma-Läden< zwischen Hokkaido und Okinawa - wird Wettbewerb für selbstverständlich und unerläßlich gehalten. Wer nicht über die Preispolitik konkurriert, versucht es mit besserer Leistung.

Der Wettbewerb auf dem Inlandsmarkt macht den Kunden zum König. In Japan gibt es heute mehr Hersteller nichtmilitärischer Industriegüter als in jedem anderen Land der Erde - Amerika eingeschlossen.

Diese Unternehmen - neun Auto- und zwei Schwerlastwagenhersteller, mehr als 100 Werkzeugmaschinenfabrikanten und über 600 Elektronik-Firmen zum Beispiel - sind die Überlebenden des Konkurrenzkampfes. Es gab einmal vierzig Fernsehgerätehersteller; davon sind sechs größere übriggeblieben.
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Ich muß wohl darauf hinweisen, daß ich hauptsächlich von den wirklich starken japanischen Wirtschaftszweigen spreche, die auf dem Binnen-und Auslandsmarkt aktiv sind.

Darunter fallen zum Beispiel die Hersteller von Elektronik, Autos, Kameras, Haushaltsgeräten, Halbleitern, Präzisionswerkzeugmaschinen. Diese Industrien haben einen unmittelbaren Einfluß auf die Auslandsmärkte und dürften daher den Leser besonders interessieren.

In Japan gibt es daneben noch viele andere Industriezweige - Chemie, Aluminium, Papier, um nur einige zu nennen --, die teilweise schwer zu kämpfen haben oder gar untergehen.

Mehr als 7.000 Textilunternehmen ringen um einen kleinen Anteil an einem geschrumpften Markt. Da sie feststellten, daß sie gegen Billigware aus China, Hongkong, Formosa, Südostasien oder anderen Ländern nicht konkurrieren konnten, gingen sie zur Produktion hochwertiger Textilien über, um sich auch hier schließlich in einer scharfen Wettbewerbssituation wiederzufinden.

Manche Unternehmen haben ihre durch den Schrumpfungsprozeß überflüssig gewordenen Produktionsmittel verschrottet, um zu verhindern, daß ein ehrgeiziger Branchenneuling den Maschinenpark aufkauft und selbst zu produzieren beginnt.
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Wie ich schon erwähnte, griffen und greifen die wendigsten, finanziell bestausgestatteten und am besten geführten Unternehmen niedergehender Industriezweige zur Diversifizierung.

Manche Unternehmen erhalten Regierungshilfe und billige Kredite, um sich aus dem absterbenden Wirtschaftssektor zurückziehen und die Belegschaft auf einen neuen Betätigungsbereich umschulen zu können.

In Japan gibt es fünf größere Stahlerzeuger, die sich allesamt bereits auf den Augenblick einrichten, in dem die Aufträge wegen preisgünstiger Importstähle zurückgehen oder ausbleiben werden. Um die Abhängigkeit vom Stahlmarkt zu mindern, verkaufen sie nun, wie ich schon sagte, ihre Industrieabgase, exportieren Know-how und produzieren keramische Werkstoffe.

Seit Glasfaserkabel in der Fernmeldetechnik den herkömmlichen Kupferdraht ablösen und sich auch in der Haus- und Auto-Elektrik durchzusetzen beginnen, setzt auch die Kupferindustrie auf Glasfasern.

Die betreffenden Unternehmen kamen so schnell aus den Startlöchern, daß sie zu Beginn der achtziger Jahre bereits annähernd siebzig Prozent des Weltmarkts kontrollierten.

Etliche japanische Nähmaschinenhersteller haben, als die Nachfrage weltweit zurückging, das alte elektromechanische Funktionsprinzip durch Mikroprozessoren verbessert und sich gleichzeitig erfolgreich als Produzenten elektronischer Schreibmaschinen, Drucker, Textverarbeitungsmaschinen und automatischer Bürobedarfsartikel versucht.
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In unserer freien Wirtschaft kann jeder nach Belieben, Recht und Gesetz ein Unternehmen gründen. Erscheint eine Produktidee verheißungsvoll, wird sie sofort von Vielen aufgegriffen, so daß neue Unternehmen fast wie Pilze aus dem Boden schießen. Und sie alle konkurrieren sofort verbissen um den neuen Markt.

Vor ein paar Jahren hielt Yamaha die Zeit für gekommen, Honda auf dem Motorrad- und -rollermarkt ein paar Umsatzprozente abzunehmen. Honda, eindeutig der Marktführer, baute damals gerade ein Auto-Montagewerk in den Vereinigten Staaten und war daher finanziell stark gebunden.

Yamaha brachte eine neue Modellserie heraus und startete eine energische Werbekampagne. Allen finanziellen Lasten zum Trotz reagierte das Honda-Management auf der Stelle; konterte mit einer neuen Reihe und brachte über ein Jahr lang jede Woche ein neues Modell auf den Markt. Yamaha konnte nicht mithalten, und am Ende mußten ein paar Spitzenmanager ihren Hut nehmen.
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Den japanischen Unternehmen gelten Marktanteile mehr als kurzfristige Rentabilität. Wenn der Erwerb teurer Investitionsgüter kurzfristig die Gewinne zwar reduziert, auf lange Sicht jedoch eine Vergrößerung der Marktanteile verspricht, so wird man sich für die Investition im Interesse der langfristigen Zukunft des Unternehmens entscheiden.

Dieses Interesse an künftiger Wettbewerbsfähigkeit wurde im Jahre 1985 zur Ursache außenwirtschaftlicher Spannungen. Während auf dem Weltmarkt Flaute herrschte und amerikanische Hersteller Personal und Kapazitäten abbauten, investierten die japanischen Halbleiter-Firmen in neue Betriebsstätten und Produktionsmittel.

Den Japanern geht es nicht darum, den Konkurrenten durch gewisse gerissene Machenschaften zu übervorteilen. Von Miyamoto Musashi *), Fachmann auf dem Gebiet der legendären Kriegskunst der Samurai, stammt eine Abhandlung über Strategie, die viel später in englischer Sprache als >A Book of Five Rings< erschien.

*) Eigentlich MASANA, 1584-1645; zog zum Beweis und zwecks Verbesserung seiner Fechtkunst als berüchtigter Duellant durch das ganze Land und erfand das >nitoryu<, das Fechten mit zwei Schwertern. (A.d.Ü.)

Dieses schmale Bändchen wurde bei ausländischen Geschäftsleuten zu einer Art Kultgegenstand, sollte das Studium des Texts doch Schlüsselerkenntnisse liefern und das Geheimnis enthüllen, wie man Japan auf den Weltmärkten besiegen kann.

Ein Buchhändler in New Jersey pries in seinem Katalog das Buch gar als > Japans Reaktion auf den Harvard-MBA< an.
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Doch die Antwort auf die an der Harvard Business School gelehrte Betriebswirtschaft ist nicht das Büchlein eines längst verblichenen Schwertkämpfers.

Man findet sie indessen weltweit auf den Regalen und in den Auslagen der Geschäfte: hervorragende Qualitätserzeugnisse in solcher Vielfalt, daß sich jeder Kundenwunsch befriedigen läßt. Diese Qualität und Vielfalt sind die Ursache, warum japanische Erzeugnisse in Amerika so große Marktanteile erobern konnten. Die beste Anleitung, wie sich der Konkurrenzkampf mit den Japanern bestehen läßt, wäre es, sich erfolgreiche japanische Produkte auf Design, Konstruktion und Innovation hin gründlich anzuschauen.

Wir haben, allen entsprechenden Vorwürfen zum Trotz, den amerikanischen Markt nicht >erobert<, wir haben nur unsere besten Erzeugnisse nach Amerika geschickt, die dort wegen ihrer Qualität und Preiswürdigkeit Anerkennung fanden.

Diese Produkte sind die Beweise für das Überleben all jener Firmen, die den Konkurrenzkampf auf dem japanischen Inlandsmarkt bestanden.
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Seit wir für unseren Walkman die ersten federleichten Kopfhörer der Welt entwickelten, haben wir über fünfzig Millionen Paar der verschiedensten Modelle verkauft.

In Tokio kann man sich in einem einzigen Laden mehr als zweihundert verschiedene Kopfhörermodelle von vielleicht einem Dutzend Hersteller anschauen und ausprobieren. Die Modellvielfalt bei Fernsehgeräten, Video-Recordern, CD-Systemen, Video-Kameras, Fotokameras, Autos, Lastwagen, Motorrädern und -rollern, Computern, Druckern, Freizeitartikeln, Haushaltsgeräten, Kleidung, Kommunikationsmedien - die Aufzählung ließe sich endlos fortsetzen - ist die größte der Erde. Und da die japanischen Konsumenten anspruchsvoll sind, können wir nur hundertprozentig gelungene Erzeugnisse verkaufen.
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Wir machen noch heute (1985) Hausbesuche. Einem Unternehmen, das sich bei Produktion, Auslieferung oder Kundendienst Nachlässigkeiten erlaubt, gehen Kunden verloren.

Ein in der Kosmetikbranche tätiger Amerikaner erfuhr zu seinem Entsetzen, was in Japan nicht ungewöhnlich ist - daß ein Großhändler einen einzelnen Lippenstift per Boten der am anderen Stadtende beim Einzelhändler wartenden Kundin zustellt.

Tut er das nicht, so erklärte man dem Amerikaner, springt der Einzelhändler möglicherweise ab und kauft bei der Konkurrenz ein.

• Anmerkung : Wie schon eine paar Seiten früher angemerkt, ließ nach Moritas Pensionierung ab 2000 die Servicequalität nach, warum auch immer. SONY war nicht mehr a "SONY is a SONY". Es ging in Deutschland rapide abwärts.

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Fast siebzig Prozent aller heutigen japanischen Konsumenten leben am Rande der urbanen Schiene Tokio-Fukuoka. Da alle diese Konsumenten dieselben Fernsehprogramme verfolgen und dieselben überregionalen Zeitungen lesen, sind sie mühelos zu erreichen.

Sie zufriedenzustellen, ist schon schwieriger. Der starke Wettbewerb japanischer Firmen um das verfügbare Einkommen der Kundschaft ist der Stein, an dem wir die Messer für den Konkurrenzkampf auf den Auslandsmärkten gewetzt haben.

Japans Einhundertzwanzig-Millionen-Bevölkerung verstädtert in zunehmendem Maße - nur noch zwölf Prozent sind im Primärbereich, zum Beispiel in der Landwirtschaft, tätig, und etwa achtzig Prozent der Bauern gehen einem Nebenerwerb nach.

Als wir Sony gründeten, war noch die Hälfte aller Japaner in der Primärindustrie tätig. Mit dem Wachsen unseres Unternehmens konnten wir die zunehmende Aufgeschlossenheit der Konsumenten verfolgen. Je mehr Menschen vom Land in die Stadt zogen, desto leichter ließ sich höhere Technologie absetzen.
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Ibuka und ich legten von Anfang an allergrößten Wert auf Qualität. Als wir in den amerikanischen Markt einstiegen, sorgten wir dafür, daß alle in unserem Dienstleistungsbereich tätigen Kräfte eine hervorragende Ausbildung erhielten.

Um diese Ausbildung tragen zu können, nahmen wir entsprechend hohe Preisaufschläge vor. Heute haben wir in Amerika und Europa sichere Märkte. Doch meinen Führungskräften gegenüber betone ich immer wieder, daß es keinen Grund zur Selbstzufriedenheit gibt; denn die Zeiten ändern sich sehr schnell - das gilt nicht nur auf technologischem Gebiet, sondern betrifft auch das Bewußtsein, die Lebensart, das Denken, den Geschmack und die Interessen der Menschen.

Ein Unternehmen, das die Bedeutung eines solchen Wandels zu langsam erfaßt, kann, insbesondere auf dem Sektor der elektronischen Hochtechnologie, in der Geschäftswelt nicht bestehen. Erschwerend kommt hinzu, daß sich Veränderungen kaum vorhersagen lassen.
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Als Ibuka und ich im Jahre 1975 das Betamax-System auf den Markt brachten, entwickelten wir eine Marketing-Politik, um den Begriff >Zeitversetzung< durchzusetzen. Ich meinte, wir hätten durch Aufklärung der Menschen und Anbieten neuer Ideen für den Video-Kassettenrecorder erst einen Markt zu schaffen.

Betamax sei etwas wirklich Neues, erklärte ich in der Öffentlichkeit. »Sie können das Fernsehprogramm in die Hand nehmen. Der VCR macht Fernsehen zu einer Art Zeitschrift, die Sie nach Belieben aufschlagen können.«

Damit war eigentlich alles gesagt. Ich wußte, daß der Konkurrenzkampf bald beginnen würde, und da ich ihn unbedingt gewinnen wollte, beabsichtigte ich, die potentiellen Kunden rasch mit dem VCR-Konzept vertraut zu machen; denn schließlich hatten wir auf dieses System fünfundzwanzig Jahre lang zielstrebig hingearbeitet.
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Auch damals war schon bekannt, daß das Fernsehen ein effizientes, einflußreiches Informationsmedium ist, das die Leute anfänglich derart beeindruckte, daß sie über die Schattenseiten des Fernsehens gar nicht nachdachten.

Egal, wie gut oder unterhaltsam ein Programm ist - im Augenblick der Wahrnehmung ist die Information bereits unwiederbringlich dahin. Komme ich tagsüber nicht zum Zeitunglesen, kann ich wenigstens abends das Blatt zur Hand nehmen und dieselben Informationen mit unverminderter Eindringlichkeit beziehen.

Obwohl nun die Fernsehinformationen weit eindringlicher sind, erhält man sie nur direkt vor dem Bildschirm. Das Fernsehen wird seinem Informations- und Unterhaltungsauftrag also nur bedingt gerecht.
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In den 19fünfziger und 19sechziger Jahren richteten die Zuschauer in Amerika - und später in Japan - ihren Tagesablauf nach dem Fernsehprogramm ein; niemand wollte sich seine Lieblingssendung entgehen lassen.

Mich ärgerte diese totale Abhängigkeit; denn meiner Meinung nach soll man sich eine Sendung ansehen, wenn es sich lohnt. Die Fernsehgewaltigen hätten eigentlich keinen Grund zur Aufregung gehabt, denn man sah sich ja ihre Programme einschließlich der Werbespots weiterhin an - allerdings zeitversetzt.

Doch in ihren Augen bedeutete diese willkürliche Zeitversetzung, daß das Publikum nicht simultan das laufende Programm mit seinen eingestreuten Werbespots verfolgen konnte (oder wegen der Vergänglichkeit auch mußte), während es per Video gerade die gestrigen Sendungen anschaute.
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Kaum hatten wir das Betamax-Gerät auf den Markt gebracht, als wir von Universal City Studios und Walt Disney Productions gerichtlich belangt wurden. Beide Gesellschaften sahen im Aufzeichnen von Sendungen Urheberrechte verletzt. Selbstverständlich wehrten wir uns gegen den Vorwurf.

Ein paar ebenso kurzsichtige Verantwortliche der Filmwirtschaft waren auch gegen uns. Sie argumentierten, die Leute würden sich fortan private Filmotheken zusammentragen und dadurch den Interessen der Produzenten und Verleiher schaden.

Wir gewannen den Prozeß, allerdings dauerte es acht Jahre, bis das Urteil vom Obersten amerikanischen Bundesgericht bestätigt wurde. In der Begründung hieß es, das Aufzeichnen ausgestrahlter Fernsehprogramme sei im Zweifel nicht als Urheberrechtsverletzung zu sehen. Ebensosehr freute es mich, daß das Gericht in seinen Ausführungen den von mir geprägten Begriff >time shift<, also Zeitversetzung, übernahm.
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Der immerwährende leidenschaftliche Konkurrenzkampf in Japan hat auch unsere Produktionspolitik verändert. In der Vergangenheit kam es darauf an, ein Produkt in großen Mengen zu niedrigstmöglichen Stückkosten herzustellen, doch wegen des Wettbewerbs hat sich der Lebenszyklus unserer Produkte inzwischen sehr verkürzt.

Würden wir also große Lagerbestände anlegen, könnten sehr schnell Ladenhüter daraus werden. Früher konnten wir an einem bestimmten Modell anderthalb oder zwei Jahre lang festhalten, doch zur Zeit müssen wir alle 6 Monate - gelegentlich noch schneller - neue Modelle herausbringen.

So große Summen, so viel raffinierte Technik und äußerst komplizierte Fertigungsverfahren in einen derart kurzen Lebenszyklus zu investieren, kommt uns manchmal wie die schiere Vergeudung vor.

Doch wollten wir den Zyklus verlängern, durch Festhalten an altem Design ein Produkt über seine Zeit hinaus auf dem Markt belassen, könnte die Konkurrenz uns mit einem neuen Modell aus dem Geschäft zu drängen versuchen.

Daher wird von unseren Designern und Konstrukteuren großer Einfallsreichtum verlangt, und der Fertigungsbereich muß verstärkt unterwiesen und produktbezogen weitergebildet werden, damit die Mitarbeiter sich schnell auf ein neues Modell umstellen lernen.
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Als ich 1985 meine Manager aus aller Welt zu einer Konferenz zusammengerufen hatte, erinnerte ich daran, daß unser Hauptkonkurrent in Japan bereits sieben Monate nach Einführung unseres kleinen CD5-Players ein sogar noch etwas kleineres eigenes CD-Abspielgerät herausgebracht hatte.

Als die Konkurrenz auf den Markt kam, hatten wir noch nicht genügend Kleingeräte auf Vorrat produziert, so daß wir wegen des reißenden Absatzes gerade in dem Augenblick vor einem Engpaß standen, als große Bestände zweckmäßig gewesen wären.

Glücklicherweise nahmen uns die Kunden, weil der kleine CD5 vergriffen war, sämtliche teureren Modelle ab, so daß die Sache unerwartet ein gutes Ende nahm.

Danach stellten wir ein noch kleineres Gerät als das der Konkurrenz vor, dazu eine Menge Zubehör; unter anderem einen in jede Zigarrettenanzünderbuchse einstöpselbaren Kleinst-UKW-Signalgeber, so daß man CDs nun auch über das Autoradio hören konnte.

Jemand hat einmal zu Recht gesagt, daß die japanische Industrie in den siebziger und achtziger Jahren auf Gewichtseinsparung, Kompaktheit und Handlichkeit hinarbeiten werde. Wir gehen davon aus, daß dieser Trend auch in Zukunft anhält.
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Ich ermuntere meine Mitarbeiter, nach Methoden Ausschau zu halten, wie sich mit dem schnellen Wandel Schritt halten läßt, und wie er in einen Wettbewerbsvorteil umgemünzt werden kann; denn es handelt sich bei diesem Wandel ganz unverkennbar um eine Konstante.

Der Trend läßt sich weder umkehren noch verlangsamen noch konterkarieren.

Die für die produktionstechnische Seite eines Unternehmens daraus erwachsenden Probleme sind augenfällig: Man muß die im Produktionsbereich Tätigen fortlaufend auf dem neuesten Kenntnisstand halten. Auch der Absatzbereich ist massivem Druck ausgesetzt; denn schließlich soll er Produkte vermarkten, die es gestern noch gar nicht gab, oder Modelle vertreiben, deren Charakteristika noch neu und ungewohnt sind.
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• Anmerkung  zu Trends : Auf einer hochkarätigen Vorführung der IBM Anfang der 1980er Jahre für damals neue IBM Datenbankprodukte in Hannover sagte uns der Vortragende - ein Doktor der Physik - lassen Sie die Finger von Trends, die vergehen schneller als sie kommen. Bleiben Sie bei der Physik und der Logik.

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Im Kampf um den größten Marktanteil läßt man bisweilen keinerlei Skrupel gelten und schreckt auch nicht vor Werkspionage zurück. In heutiger Zeit haben sich ein paar Unternehmen, darunter auch japanische, der unlauteren Informationsbeschaffung verschrieben.

Information wird ein um so freieres Gut, je mehr wir uns auf eine Informations-Gesellschaft zubewegen. Es gibt zum Beispiel keine völlig sichere Methode, Software vor unbefugtem Zugriff zu schützen.

Sobald Software erstellt und in Gebrauch genommen wird, kann sie ohne weiteres gestohlen werden. Wir glaubten, Software patentrechtlich schützen zu können, und in der Tat kam es zwischen der japanischen Regierung und Amerika zu einem Streit.

Man verständigte sich schließlich darauf, daß Software nicht als gewerbliches, sondern als geistiges Eigentum anzusehen sei und daher in den Geltungsbereich des Urheberrechts falle.

Doch wie läßt sich feststellen, ob etwas gestohlen wurde, wenn dieses Etwas praktisch unsichtbar ist? Ich glaube, daß Software seiner einzigartigen Merkmale wegen gänzlich neuartiger Schutzmaßnahmen bedarf; das Urheberrecht ist meiner Meinung nach ebensowenig ausreichend wie das Patentrecht. Es handelt sich hier zwar um ein schwieriges Thema, doch halte ich neue Überlegungen für sehr wichtig.
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Im kalifornischen Silicon Valley treibt man mit Informationen einen schwunghaften Handel; Hunderte von EDV-Beratern, Rundbriefen und Zeitschriften halten Informationen feil. In der Anfangsphase der Computerentwicklung waren die Erfinder vor allem dafür bekannt, daß sie Nachtwächter bestachen, um sich in den Forschungs- und Versuchslabors der Konkurrenz in aller Ruhe mit dem Schaltungsaufbau einer neuen Maschine vertraut machen zu können. Zahllose Leute gehen in Kalifornien mit technischen Informationen hausieren.

Die gewöhnlichen Berater werten Berichte über die Vergabe öffentlicher Aufträge und Forschungsstipendien aus, sichten die Protokolle technischer Fachkonferenzen und greifen auf sonstige Quellen zurück, um die herausdestillierten Erkenntnisse irgendwelchen Herstellerfirmen zu überlassen oder zu verkaufen.

Die schwarzen Schafe unter ihnen sind jederzeit bemüht, Angestellten führender Unternehmen Betriebsgeheimnisse abzukaufen. Angeblich läßt man sich den Zugang zu Daten und Fakten sehr viel Geld kosten.

Auch japanische Unternehmen machen bei solchem Geheimniskauf bisweilen mit. 1982 gingen dem FBI die Repräsentanten zweier japanischer Computerhersteller und mehr als ein Dutzend Amerikaner in die Falle. Sie alle waren in den Verkauf von Einzelheiten über einen neuen IBM-Computer verwickelt. Um selbst nicht in Praktiken dieser Art verwickelt zu werden, habe ich für unser Haus strenge Vorschriften erlassen.
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Absurderweise werden in den Vereinigten Staaten Jahr für Jahr Hunderte, wenn nicht gar Tausende von Technikern, Forschern und Führungskräften amerikanischer High-Tech-Firmen fristgerecht entlassen, gefeuert oder scheiden freiwillig aus.

Sie alle gehen ein neues Treueverhältnis zu ihrem nächsten Arbeitgeber ein und bringen sämtliche ihnen an ihrem früheren Arbeitsplatz zur Kenntnis gelangten Betriebsgeheimnisse mit.

Ich meine, ohne die aus einem langfristigen Beschäftigungsverhältnis erwachsende Loyalität lassen sich jene Indiskretionen und Diebstähle geistigen Eigentums, die der amerikanischen Wirtschaft Tag für Tag auf Grund von Treu- und Ehrlosigkeit zu schaffen machen, nicht unterbinden.

Wir hüten unsere Geheimnisse so sorgfältig, daß wir unsere Belegschaft fortwährend ermahnen, in der Öffentlichkeit nicht über ihre Arbeit zu reden. Diese Vorsicht ist nicht unbegründet; denn in Japan pflegen sich Abteilungsleiter, Vorarbeiter und andere nach Feierabend mit ihren Mitarbeitern bei Speis und Trank ein wenig zu entspannen.

Mit Bier, Sake und Whisky geölte Zungen neigen zu Scherz und Mutwillen; geselliges Beisammensein fördert Freundschaften und gegenseitiges Verständnis - in meinen Augen sehr wertvoll; doch kann auch großer Schaden entstehen, wenn eine unbedachte Äußerung von einem Fremden mitgehört wird.
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Bei Sony sind wir vor solcher Bespitzelung weitgehend sicher; denn wir haben den Sony-Club, einen firmeneigenen, gerade kostendeckenden Barbetrieb, den wir natürlich aus einem ganz anderen Grunde aufgezogen haben: Mir war nämlich aufgefallen, daß unsere Vorgesetzten für die Bewirtung ihrer Untergebenen viel zuviel Geld ausgaben. (Wir fördern diesen Brauch, da er dem Familiengeist zugute kommt.)

Der Sony-Club befindet sich in einem unverfänglichen Gebäude in der Nähe unserer Hauptniederlassung. Der Zutritt ist auf Sony-Mitarbeiter beschränkt. An der Bar, in Küche und Service arbeiten ebenfalls nur Sony-Leute. Kein betriebsfremder Gast, wie wichtig und bedeutend er auch sein mag, wird je seinen Fuß in diese Räumlichkeiten setzen.

Vorgesetzte, vom Abteilungsleiter aufwärts, bekommen eine nur für den Club gültige Kreditkarte; wer will, kann sich so seine Zeche vom nächsten Gehalt abziehen lassen. Neben den einleuchtenden Kostenvorteilen für jeden einzelnen und der Bekräftigung der betriebsinternen Solidarität bietet der Club auch Sicherheit vor ungewolltem Geheimnisverrat.
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In den USA lernte ich schon sehr früh, auf von außen herangetragene Ideen nichts zu geben. Manche, auf einen möglichen Wettbewerbsvorteil bedachte Firmen verhalten sich vielleicht anders, doch ich meine, die Übernahme betriebsfremden Gedankengutes könnte einem unter Umständen die Hände binden.

Läßt man sich von irgendeinem Ideenverkäufer etwas vortragen und sagt anschließend: »Weiß ich alles. Mit der Sache beschäftige ich mich selbst schon wer weiß wie lange«, so kann man trotzdem in Schwierigkeiten kommen, wenn die eigenen Aktivitäten mit dem Inhalt des Vorschlages auch nur entfernt übereinstimmen.

Edward Rosiny, der mir das amerikanische Recht nahebrachte, nahm mir das Versprechen ab, niemals auf fremde Ideen zu hören. Er bestand darauf, als Ideenlieferanten nur Patente gelten zu lassen. Denn: ist ein Patent einmal erteilt, kann man sich, da es sich um bereits geschütztes Gedankengut handelt, gefahrlos nach sämtlichen Einzelheiten erkundigen, von deren Bewertung es dann abhängt, ob man sich für eine Lizenznahme entscheidet oder es besser läßt.

Rosiny erzählte mir einmal folgenden Fall: Beim Direktor eines New Yorker Unternehmens sprach ein Mann vor, der eine narrensichere Methode zur Umsatzverdoppelung entdeckt haben wollte. Man hielt ihn für einen Spinner und schickte ihn nach Hause.

Ein paar Monate später beschloß das Unternehmen, die Preise der Produktpalette drastisch zu erhöhen. Sofort strengte besagter Spinner einen Prozeß an; das Erhöhen der Preise sei seine Idee gewesen, denn durch Verdoppelung der Preise zu einer Umsatzverdoppelung zu gelangen, sei ja gerade der Kern seiner narrensicheren Methode.

Natürlich verlor der Mann den Prozeß, doch das Verfahren kostete das Unternehmen Zeit und Geld. Ich für mein Teil möchte mit solchen unerfreulichen Rechtsstreitigkeiten nichts zu tun haben.
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Ich finde es besorgniserregend und ärgerlich, daß vielen Ländern der freien Welt der Wettbewerbsgedanke offenbar abhanden gekommen ist. In Europa - ganz besonders in Frankreich - stehen manche Regierungsverantwortlichen auf dem Standpunkt, die von Staatsbetrieben angebotenen Produkte deckten jede mögliche Nachfrage voll und ganz ab.

Das europäische Wirtschaftssystem fördert im allgemeinen noch den Abbau des Wettbewerbs zugunsten größerer Gewinne. Dies nützt weder dem Konsumenten noch dem Arbeitnehmer.

In Amerika ermuntert man zur Risikobereitschaft, dort ist mehr Risikokapital als in allen anderen Ländern verfügbar. An solchem Venture Capital fehlt es noch in Japan - wahrscheinlich deswegen, weil unsere großen Konzerne horizontal strukturiert sind und ihre neuen Projekte selbst finanzieren können; der kleinere Unternehmer ist von vornherein im Nachteil, doch kann er sich, wie wir es als "Tokyo Tsushin Kogyo" in den 19vierziger Jahren taten, eine Marktnische suchen und mit neuen Ideen nach Erfolg streben.

Dies kommt auch heute noch vor, doch in der hochtechnisierten Elektronikbranche ist es wegen der erforderlichen großen Investitionen gegenwärtig wesentlich schwieriger als etwa vor vierzig Jahren. Obwohl Risikokapital zunehmend verfügbar wird, gewähren die Banken Unbekannten und Namenlosen nur sehr zögernd Kredite.
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Wir selbst konnten noch mit lächerlich wenig Startkapital beginnen und hatten zudem noch großes Glück, daß uns der ausgezeichnete Ruf unserer Berater bei potentiellen Anlegern kreditwürdig machte.

Unser wahres Kapital freilich waren unser Können, unser Einfallsreichtum und unsere bedingungslose Hingabe. Von daher gesehen meine ich, daß sich solche Qualitäten auch heute noch auszahlen.

Zur angenehmen Überraschung aller Betroffenen öffnet sich Rotchina in der Landwirtschaft und in manchen Dienstleistungsbereichen allmählich der freien Marktwirtschaft, so daß man bereits von einem gewissen Wettbewerb reden kann.
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