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Als Hauptfunktion des Management gilt das Finden und Durchsetzen von Entscheidungen, daher muß die Betriebsleitung fundiertes technologisches Verständnis besitzen und technologische Trends erkennen können.

Ich glaube, daß ein Manager breitgestreutes, seinen Geschäftsbereich voll abdeckendes Allgemeinwissen haben muß. Eine auf Wissen und Erfahrung gegründete besondere Wahrnehmungsfähigkeit - ein Geschäftssinn, der über Zahlen und Daten hinausgeht - ist ebenfalls hilfreich, und Intuition dieser Art ist eine allein dem Menschen eigene Gabe.

Als ich in New York einmal mit dem Management-Experten Prof. Peter Drucker und unserem Werbefachmann Bill Bernbach beim Essen saß, kam das Thema Unternehmensführung zur Sprache.

Drucker meinte: »Wenn ich mit japanischen Unternehmern spreche, dann kommen sie mir in ihrem Denken oder in ihren Äußerungen nicht gerade rational vor. Eigenartigerweise kommen sie am Ende aber doch zu den richtigen Schlüssen und Überlegungen. Wie ist das möglich?«
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Bernbach bedachte sich ein Weilchen. »Ich bin-Werbefachmann und verstehe nicht viel von Betriebswirtschaft«, räumte er ein.

»Um wirklich rational urteilen zu können, muß man alle Fakten und ihr jeweiliges Umfeld kennen. Aber kein Mensch kann alles wissen. Amerikanische Manager halten sich zwar für rational, aber sie sind dies nur auf der Grundlage der ihnen bekannten Fakten. Es gibt aber zwangsläufig viele Faktoren und Umweltfaktoren, die sie nicht kennen. Dann aber nützt eine streng logische Schlußfolgerung nichts; sie liegt stets weitab von der Wirklichkeit.

Japanische Manager besitzen demgegenüber wohl eine Art orientalischen >sechsten Sinn<. Anstatt Fakten zueinander in Beziehung zu setzen, erfassen sie eine allgemeine Idee in ihrer Ganzheit. Diese >Information<, zusammen mit jenem > sechsten Sinn<, nutzen sie für die Entscheidungsfindung. So kommen sie zu einem besseren Verständnis der allgemeinen Idee, als dies durch noch so sorgfältiges Schlußfolgern möglich ist.«

Ich möchte mit Bernbachs Äußerung unterstreichen, daß eine Unternehmensleitung den eigenen Geschäftsbereich und dessen Umfeld kennen und bereit sein muß, auf der Grundlage ihres Wissens und dieses >sechsten Sinns< täglich neue Risikoentscheidungen zu treffen.
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Der Leser wird es hoffentlich nicht für Selbstbeweihräucherung halten, wenn ich noch einmal darauf zurückkomme, daß ich trotz großer Skepsis im eigenen Unternehmen das richtige Gespür hatte, daß sich der >Walkman< zu einem erfolgreichen und beliebten Produkt entwickeln würde.

Ich war mir so sicher, daß ich den Vorstandsvorsitz niederzulegen versprach, >falls wir bis Jahresende nicht hunderttausend Stück verkaufen< würden. Natürlich hatte ich nicht die geringsten Rücktrittsabsichten; ich "wußte" eben - alsoichwar mir sicher, daß das Produkt ein Erfolg werden würde.
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In den Vereinigten Staaten ist die Fluktuation im Management heute so groß - wie man hört, arbeitet der Durchschnittsangestellte während seines Arbeitslebens bei drei verschiedenen Firmen -, daß der Mann an der Unternehmensspitze von der technischen Seite der in seinem Hause produzierten Erzeugnisse normalerweise nichts oder bestenfalls nur wenig versteht.

In einem solchen Fall fehlt ihm natürlich das intuitive Erfassen der Durchsetzungsfähigkeit seiner Produkte. Dies trifft besonders dann zu, wenn der Unternehmensleiter eines Konsumgüterherstellers sozusagen Buchhalter ist.

Es gibt natürlich auch bemerkenswerte Ausnahmen, meiner Ansicht nach jedoch nur sehr wenige. Wie ich beobachtet habe, führt mangelndes Wissen und fehlende Selbstsicherheit dazu, daß ein solcher Unternehmensleiter Risiken nur sehr zögernd eingeht und jede seiner Maßnahmen rechtfertigen zu müssen glaubt. Infolgedessen wendet er sich dann oft an einen Unternehmensberater.
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Nach den Juristen sind diese Unternehmensberater die am meisten in Anspruch genommene und falsch eingesetzte Berufsgruppe in den Wirtschaftsunternehmen sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Japan. Ich selbst greife auf Unternehmensberater nur von Fall zu Fall zurück; dabei mußte ich feststellen, daß die besten von ihnen bei der Informationsbeschaffung und der Analyse der Märkte eine wertvolle Hilfe sind.

Doch kommt es immer wieder vor, daß die Konsultation eines Unternehmensberaters zu lächerlichen Ergebnissen führt. Stellen sich die Ergebnisse der Marktforschung als falsch heraus, so hört man oft die Entschuldigung, die Marktsituation hätte sich nach Abschluß der Studie verändert.

Wenn dies so ist - welchen Sinn hat dann eine solche Erhebung überhaupt? Ich nehme an, man möchte mit einer solchen Marktanalyse hauptsächlich den Verlust der eigenen Führungsposition vermeiden.
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Lassen Sie mich dies an einem mir zu Ohren gekommenen Fall erläutern. Das amerikanische Stammhaus eines Gemeinschaftsunternehmens wollte den Absichten des japanischen Partners nicht zustimmen; der amerikanische Vertreter im Joint Venture wurde daher angewiesen, eine renommierte Tokioter Unternehmensberatung mit einer Studie zu beauftragen.

Zufällig war dieser Vertreter mit den Plänen seiner japanischen Teilhaber selbst jedoch vollkommen einverstanden und hatte seinem Stammhaus daher die Zustimmung empfohlen. Doch sein Boß in den Staaten traute weder seinem Tokioter Vertreter noch den japanischen Geschäftspartnern.

Als der Amerikaner das Projekt in Tokio mit der Beraterfirma erörterte, stellte er den Sachverhalt in allen Einzelheiten dar und ließ gleichzeitig wissen, welche Ergebnisse der Studie er >erwartete<. Zufall oder nicht, der Unternehmensberater kam jedenfalls zu den erwünschten Schlüssen. Wie sich später herausstellte, hatte die japanische Firma von vornherein recht gehabt.

Doch das Unternehmen mußte dem Berater ein enormes Honorar zahlen, die Interviews mit den leitenden Angestellten führten zu einem beträchtlichen Zeitverlust, die Einschaltung des Unternehmensberaters höhlte das Vertrauen zwischen den Partnern aus, und ihre Vertreter im Joint Venture kamen sich dumm und unnütz vor - doch neue Erkenntnisse hatte man nicht gewonnen.

Dafür aber hätte sich der in den Vereinigten Staaten für die internationalen Engagements seines Unternehmens verantwortliche Direktor im Falle des Scheiterns des Projekts bedeckt halten können.
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Wenn ich bisher so viel über das Topmanagement und die Arbeiterschaft geschrieben habe, so wollte ich das mittlere Management darüber keineswegs vergessen, spielt es doch eine tragende, aber gänzlich andere Rolle als in Amerika.

Viele japanische Unternehmen arbeiten nach dem >Vorschlags prinzip<, das heißt der mittleren Führungsebene obliegt es, Ideen und Konzeptionen zu entwickeln und der Führungsspitze zur Beurteilung vorzulegen.

Dieses System unterscheidet sich natürlich von den Verhältnissen in Europa und insbesondere in Amerika (hier mag es ein Erbe des alten Grenz- oder Pioniergeistes sein), in dem die Führungskompetenz in den Händen eines einzelnen oder einer kleinen Gruppe liegt.

(Mit diesem Pioniergeist sind wir durch amerikanische Filme seit der Vorkriegszeit so vertraut, daß wir die amerikanische Denkweise danach bewerten, was der Wirklichkeit vermutlich nicht entspricht. Uns steht aber die Idee des >Kampfgeistes< sehr nahe, und manchmal bewundern wir im Sport und im Geschäftsleben den >Spieler< mit dem besten Kampfgeist, selbst wenn er unterliegt.)
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Im Lichte dessen, was ich bislang über die von Sony und Honda, Matsushita und einigen anderen Firmen geschätzte Individualität geäußert habe, mag es vielleicht widersprüchlich klingen, daß japanische Unternehmen im Gegensatz zu westlichen auf der Grundlage des Konsens geführt werden; denn dem Anschein nach sind es in den genannten Firmen doch starke Schlüsselfiguren, die kühne unternehmerische Entscheidungen traditionsgemäß aus eigener Machtvollkommenheit treffen.

Doch kann von Widerspruch keine Rede sein. Konsens ist für den Japaner etwas Selbstverständliches, was freilich nicht zwangsläufig bedeuten muß, daß jede Entscheidung einem spontanen, gleichgerichteten Impuls aller entspringt.

Um in einem japanischen Unternehmen Konsens herzustellen, ist oftmals Vorbereitungszeit erforderlich. Noch häufiger wird diese Übereinstimmung von oben nach unten herbeigeführt - und nicht umgekehrt, wie viele Beobachter Japans behaupten.

Wird in den Reihen des mittleren Management zum Beispiel eine Idee entwickelt, kann sie von der Führungsspitze entweder übernommen oder revidiert werden, und dann muß die Unternehmensleitung von oben nach unten um Zustimmung und Kooperation werben.
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Als ich im Falle des Walkman mit der Rücktrittsandrohung bluffte, wußten meine Kollegen ganz genau, daß ich nur auf Grund besserer Kenntnisse und Erfahrungen in Marketing und Verbraucherpsychologie auf meinem Entschluß beharrte.

Nur deshalb halfen alle nach besten Kräften mit, das Projekt zum Erfolg zu führen. Wäre der Walkman nicht eingeschlagen, hätte ich die Schuld an dem Fiasko nicht der Marktforschung zuschieben können.

Sobald eine Entscheidung getroffen ist - und dabei ist es völlig einerlei, ob die ursprüngliche Idee an der Werkbank oder in einem Chefsessel geboren wurde -, machen sich alle mit äußerster Energie und vollem Einsatz an die Ausführung -Murren, Quertreiben und Obstruktion, wie in manchen westlichen Unternehmen anzutreffen, entsprechen nicht der japanischen Art.

Es ist sehr schön, wenn jeder seinen vollen Beitrag leistet; aber der Weg dorthin kann schwer sein.
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Mein jüngerer Sohn Masao arbeitete nach Studienabschluß zweieinhalb Jahre lang für die Morgan Guaranty Trust Co." in New York und London. Er findet es lästig und mühsam, wie die Japaner planen und Konsens herstellen. Da sein Standpunkt ausgesprochen westlich ist, interessiert er mich sehr:

»Die japanischen Unternehmen schätzen nichts mehr als Besprechungen und Konferenzen«, klagt er. »Da hockt man dann stundenlang zusammen, und ich bin regelmäßig frustriert, weil ich gerne ganz genau wissen möchte, weswegen man sich eigentlich zusammengesetzt hat und was entschieden werden soll. Nach den ersten fünf Minuten kann ich kaum noch die Augen offenhalten. Als ich bei Morgan im Devisenhandel arbeitete, war unsere Zeit zu kostbar, um sie mit Sitzungen zu vertun. Wenn wir dort etwas vorzutragen hatten, brachten wir als erstes die Entscheidung zur Sprache, und wenn jemand wissen wollte, wie ich zu einem bestimmten Entschluß gekommen war, pflegte er zu fragen. In Japan wird erst einmal alles furchtbar gern erläutert. Wie letztlich entschieden wurde, erfährt man ganz zum Schluß. Wenn man nicht weiß, worauf das Ganze eigentlich abzielt, sind all diese Erläuterungen manchmal nur schwer zu begreifen.«

Dies ist ein Problem, das Ausländern, die damit in Berührung kommen, anscheinend schwer zu schaffen macht. Ein Journalist, der schon zahlreiche japanische Unternehmer interviewt hatte, sprach auch bei mir vor.

Auf meine Frage nach seinen bisherigen Eindrücken bekam ich eine sehr freimütige Antwort. Nach mehrwöchigem Aufenthalt im Lande sei er dahintergekommen, wie man die Japaner verstehen könne: »Wenn sie mir etwas erzählen, höre ich zunächst gar nicht hin. Fällt dann aber das Wort >jedoch ...<, merke ich sehr schnell auf; denn nachdem nun fremde Ansichten erschöpfend dargelegt wurden, bekomme ich jetzt eine eigene Meinung zu hören.«

Man muß im Umgang mit Japanern sehr viel Geduld zeigen. Bei den meisten dauert es sehr lange, bis sie ihre eigenen Ansichten darlegen.
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Wählt ein Unternehmen, wie es in Japan häufig der Fall ist, Vorschläge und Anregungen des mittleren Management als Entscheidungsgrundlage, so gewinnt es besondere Stärke.

Man kann davon ausgehen, daß junge Manager zehn, zwanzig oder dreißig Jahre lang ihrem Unternehmen treu bleiben und nach rund zehn Jahren höchste Führungspositionen innehaben. Aus diesem Grunde arbeiten sie darauf hin, daß das Unternehmen im Augenblick der Übernahme der Verantwortung ihren Idealvorstellungen weitestgehend entspricht. Wenn die oberste Führung auf das mittlere und untere Management hinabsieht und, wie im Westen üblich, für das laufende oder folgende Geschäftsjahr um jeden Preis Gewinne ausgewiesen sehen möchte - und die Nachwuchskräfte im Falle des Mißerfolgs kurzerhand hinauswirft -, dann wird das Unternehmen abgewürgt.

Sagt ein Angestellter der mittleren Führungsschicht, sein Projekt oder Programm sei im Augenblick nicht kostendeckend zu vermarkten, werde in zehn Jahren aber große Gewinne abwerfen, so wird bei einer solchen Einstellung niemand auf ihn hören, vielleicht wird man ihn gar entlassen.
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Die Förderung weit in die Zukunft reichender Pläne unserer tüchtigsten Angestellten gereicht unserem Wirtschaftssystem sehr zum Vorteil, wenngleich wir viel Zeit darauf verwenden, diese Pläne zu erörtern und verbindlich zu formulieren.

Auf diese Weise läßt sich schaffen und bewahren, was im Westen nur selten anzutreffen ist: eine Unternehmensphilosophie. Da uns unsere Angestellten sehr lange verbunden bleiben, können sie von gleichbleibenden Aussichten und Erwartungen ausgehen, denn die Ideale des Unternehmens ändern sich nicht.

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• Anmerkung : Hier gleich vorweg - das war ganz sicher Akio Moritas Wunsch- und Lebenstraum, der aber nicht in Erfüllung ging. In 2003 war SONY ganz kurz vor dem Abgrund, denn alles ging schief, weil diese Philosophie nicht mehr eingehalten wurde - so vermute ich das jedenfalls. Der Service im wichtigen Consumer-Bereich wurde grottenschlecht und ist es zum Teil heute in 2023 noch.

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Unternehmen in Amerika haben nur sehr selten eine eigene Philosophie, denn jeder Wechsel im Top-Management bringt mit dem neuen Mann auch dessen eigene, festverwurzelte Ansichten ins Haus. Es kommt sogar vor, daß der Aufsichtsrat jemanden aus einer völlig anderen Branche zum Vorstandsvorsitzenden ernennt, um das Unternehmen vollständig umzukrempeln. Unlängst wurde einer dieser Outsider in ein amerikanisches Unternehmen berufen; der Mann legte unverzüglich etliche Betriebe still, entließ Tausende von Mitarbeitern - und wurde von anderen Industriellen im >Wall Street Journal< darob als großer Manager gepriesen.
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• Anmerkung : War das John Scully, der von Coca Cola zu Apple gewechselt war ??)

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In Japan würde man solche Vorgehensweise für ehrlos und schändlich halten. Fabriken stillzulegen, Mitarbeiter zu entlassen und die Führungsspitze auszuwechseln, mag in Krisenzeiten bequem und ratsam sein und die nächste Vierteljahresbilanz ein wenig schönen, aber auf diese Weise geht jede Unternehmensphilosophie verloren.

Kommt das Unternehmen später wieder auf die Beine - wo will es erfahrene Mitarbeiter hernehmen, die aus Treue zum Unternehmen hart arbeiten, um Qualitätserzeugnisse zu schaffen?

Ich meine, das japanische Führungsprinzip hebt sich vom amerikanischen oder westlichen Stil durch das Verständnis für die Notwendigkeit einer Unternehmensphilosophie sehr vorteilhaft ab.

In Japan gewährleisten langfristige Planung und das Vorschlagsrecht des jüngeren Management ein gleichbleibend enges Verhältnis zwischen oberster und mittlerer Führungsebene, so daß sich im Laufe der Jahre ein spezielles Aktionsprogramm formulieren läßt, welches seinerseits die Kontinuität der Unternehmensphilosophie wahren hilft.

Dieser lange Atem erklärt vielleicht auch, weshalb sich ein japanisches Unternehmen anfänglich nur langsam entwickelt. Doch sobald es eine von allen gemeinsam getragene Konzeption hat und seine Kräfte zusammenfaßt, wird es sehr bald stark und flexibel.
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Als einzelne japanische Industriezweige mit dem Ölschock von 1973 und 1979 in eine Krise gerieten, stellten unsere Unternehmen diese Flexibilität unter Beweis. Werften produzierten plötzlich Geräte für den Umweltschutz, Computer-Software oder gar Geschirrspülmaschinen.

Ein Textilunternehmen stellte Kosmetika her und hat sich zwischenzeitlich einen nicht unbeträchtlichen Marktanteil gesichert. Eine Bergwerksgesellschaft baute und verkaufte automatische Kegelbahnen.

Seit die Stahlnachfrage rückläufig ist, verkaufen die Stahlwerke ihre Abgase wie Kohlenmonoxid und Wasserstoff an die chemische Industrie, womit die Chemie auf den Rohstoff Erdöl nunmehr weniger angewiesen ist.

Ein japanisches Stahlwerk tat sich mit einem amerikanischen Halbleiterhersteller zusammen, um Silizium-Wafers als Masterslices für integrierte Halbleiterschaltkreise und VLSI-Chips für die Fernmeldetechnik zu produzieren. Damit begab sich erstmalig eine japanische Stahlhersteller auf den Markt für halbfertige logische Schaltelemente. *)

*) Vgl. Schaltalgebra von SHANNON, Schaltungssynthese, Schaltvariable etc.

Ich halte als japanischer Industrieller solche unternehmerische Flexibilität für sinnvoller als manches, das ich in den Vereinigten Staaten erlebe. Die Amerikaner rühmen sich ihrer Fähigkeit zu rationellen Entscheidungen; die Logik der in ihrem Lande verkündeten Betriebswirtschaftslehre ist eiskalt und unterdrückt den menschlichen Faktor.

In unseren Augen beruht geschäftlicher Erfolg in Handel und Industrie auf anderen Voraussetzungen. Für hohe Effizienz und Produktivität infolge hoher Arbeitsmoral ist ein enges, herzliches Verhältnis zu den Mitarbeitern unabdingbar. Die Schaffung eines familiären Zusammengehörigkeitsgefühls ist manchmal wichtiger als alles andere, und gelegentlich müssen Entscheidungen getroffen werden, die in strengem Sinne irrational sind. Absolute Rationalität läßt sich einer Maschine gegenüber praktizieren; hat man es mit Menschen zu tun, muß die Logik oft zugunsten des Verstehens zurücktreten.
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