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Unsere Ausstellungsräume in Tokio und Washington hatten beim Publikum großen Anklang gefunden. Ich hielt deshalb eine ständige Vertretung in der Tokioter Innenstadt für unerläßlich; unsere Büro- und Fabrikgebäude lagen zu weit abseits der Passanten- und Besucherströme.

An einer der belebtesten Kreuzungen im Ginza-Viertel zogen wir ein achtstöckiges Gebäude hoch (mehr ließ der geltende Bebauungsplan nicht zu). Aber niemand hinderte uns, sechs Stockwerke tief in die Erde zu gehen.

Wir richteten ein Einkaufszentrum und Büroetagen ein, aber es blieb immer noch reichlich Platz, so daß ich mir für die Kellergeschosse etwas Besonderes ausdachte.

Wir bekamen in Tokio so oft Besuch, daß ich ein Restaurant im Hause für angebracht hielt. Auf diese Weise ließen sich nicht allein unsere Gäste bewirten, vielmehr war - da Japaner nun einmal gern auswärts essen gehen - nebenher noch etwas Geld hereinzuholen.
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Es dauerte einige Zeit, bis wir uns auf den Stil des Restaurants festgelegt hatten. Ein japanisches kam, obwohl vordergründig vielleicht naheliegend, nicht in Betracht.

Auf einer Geschäftsreise in Korea war ich Abend für Abend mit Erzeugnissen der heimischen Küche traktiert worden. Ein Gast mag ja an einem fremden Nationalgericht probeweise durchaus Geschmack finden; aber man sollte ihm die fremde Küche nicht jeden Abend aufzwingen.

Zudem hätten wir mit den alten japanischen Spitzenrestaurants nicht konkurrieren können. Ein chinesisches Lokal verbot sich ebenfalls - davon gab es in Tokio schon genug, nach meinem Geschmack wechselten die chinesischen Küchenchefs übrigens etwas zu oft die Stellung.

Französische Restaurants gab es damals in Tokio nur wenige, und wirklich echt war keines von ihnen. Von meinen vielen Frankreich-Reisen her kannte ich das Maxim's de Paris und den Inhaber Louis Vaudable.

Ich schlug ihm vor, in Tokio eine exakte Kopie seines Pariser Restaurants zu eröffnen - Raumausstattung, Küche, Service, Speisen und Getränke sollten haargenau dem Pariser Original entsprechen. Vaudable war sofort von der Idee angetan.

Ich schickte einen Architekten nach Paris und stellte zwei Kellergeschosse zur Verfügung. In diesen unterirdischen Räumlichkeiten entstand ein zweites Maxim's, das sich heute noch der gleichen Beliebtheit erfreut wie am Eröffnungstage, obwohl es in Tokio inzwischen schon sehr viele französische Restaurants gibt.
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Ich rede mir gern ein, daß wir es waren, die das Interesse der Tokioter Gastronomie an französischer Küche weckten: denn wir hatten bewiesen, daß der Gast darauf anspricht. Das >La Tour d'Argent<* eröffnete 1984 in einem Tokioter Hotel ein Restaurant, und die ohnehin schon große Zahl von französischen Restaurants und kleinen Bistros nimmt immer noch zu.

Französische Besucher sind über die Qualität der japanischen französischen Küche verwundert. Es gibt sogar eine japanische Bäckerei mit Niederlassung in Paris, die den Franzosen französisches Brot verkauft.
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Auch in Paris benötigen wir unbedingt einen Ausstellungsraum - selbstverständlich auf den Champs-Elysees, der wohl berühmtesten Straße der Welt, mit deren Ruf und Geschäftigkeit es nicht einmal die Fifth Avenue aufnehmen kann.

Ich war während der sechziger Jahre sehr häufig in Europa. Ein Jahr nach der Gründung der Sony America riefen wir die Sony Overseas S.A. (SOSA) ins Leben. Auf den Rat eines Freundes hin wählten wir, der Steuervorteile wegen, das schweizerische Zug als Firmensitz.

Dort gab es damals schon zahlreiche amerikanische Firmen, aber noch keine japanische. In London und Paris arbeiteten wir mit einheimischen Vertriebsgesellschaften zusammen. Durch den Erfolg unserer amerikanischen Absatzorganisation hatten wir mittlerweile so viel Selbstvertrauen gewonnen, daß wir auch in Europa unsere Geschäfte in die eigene Hand zu nehmen gedachten.
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Das war jedoch leichter gesagt als getan. Die Auflösung der bestehenden Verträge stellte sich als sehr zeitraubend und kostspielig heraus. Aus dem Londoner Kontrakt war relativ einfach herauszukommen, allerdings mußten wir unserem dortigen Agenten noch längere Zeit größere Zahlungen leisten. (Einer meiner Kollegen schlug einmal im Scherz vor, daß wir dort lieber ein japanisches Badehaus für die Touristen hätten eröffnen sollen, denn wir bekamen zwar heißes Wasser umsonst, tätigten aber nur wenige Geschäfte.)

Als wir uns in Frankreich niederzulassen gedachten, wurde mir deutlich, daß die Japan Inc. (so nennen viele Amerikaner und Europäer die Verflechtungen zwischen japanischer Regierung und Wirtschaft) im Vergleich mit ihren französischen oder auch englischen Pendants nur zweitklassig ist.

Mir ist noch nie zu Ohren gekommen, daß das japanische Staatsoberhaupt oder einer unserer Regierungschefs ausländische Firmen ins Land gelockt hätte, wie es etwa Margaret Thatcher tut.

Bei jeder Gelegenheit, selbst auf Gipfeltreffen, betreibt sie englische Wirtschaftsförderung, indem sie zum Beispiel fragt, wann Nissan Motors oder irgendein anderes Unternehmen denn nun endlich in England eine Produktionsstätte zu errichten gedenke.

In unserem Falle wurde sogar der Prince of Wales, gleichzeitig der englische Kronprinz, in diese Bemühungen eingeschaltet. Vor seinem Besuch der Tokioter Expo 1970 hatte mich der britische Botschafter gebeten, dem Prinzen in dessen Zimmerflucht im Botschaftsgebäude Sony-Fernsehgeräte zur Verfügung zu stellen.

Als ich ihm später in seiner vorübergehenden Residenz vorgestellt wurde, bedankte sich der Kronprinz für die Bereitstellung der Geräte und erkundigte sich, ob wir die Absicht hätten, im Vereinigten Königreich einen Produktionsbetrieb zu errichten.

Solche Absichten hätten wir zur Zeit nicht, erwiderte ich, worauf er lächelnd meinte: »Nun, falls Sie jemals im Vereinigten Königreich eine Fabrik bauen wollen, dann denken Sie an meinen Landesteil.«
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Später entschieden wir uns tatsächlich für Wales, jedoch allein der größeren Standortvorteile wegen (wir hatten alle britischen Regionen einer genauen Prüfung unterzogen). Als unser Produktionsbetrieb in Bridgend 1974 übergabereif war, wandte ich mich an den britischen Botschafter, der sich seinerzeit gerade in England aufhielt, und erkundigte mich, ob der Prince of Wales eine Einladung zur Betriebseröffnung annehmen würde. Der Prinz akzeptierte.

Eine große Tafel neben dem Werkseingang erinnert noch heute in englischer und walisischer Sprache an den Besuch Seiner Königlichen Hoheit. (Auf einen entsprechenden japanischen Text haben wir bewußt verzichtet.)

In meiner kleinen Festansprache kam ich auf unsere Unterhaltung aus Anlaß der Expo 1970 zurück.

»Dieses Werk«, so sagte ich, »stellt einen bedeutsamen Schritt im Sinne der internationalen Geschäftspolitik dar, der sich unser Unternehmen seit seiner Gründung verschrieben hat. Sonys Ideal ist es, der internationalen Gemeinschaft zu dienen - durch seine einzigartige Technologie und gemeinsame internationale Bemühungen. Dieser Betrieb ist ein Beispiel dafür, daß wir in Zusammenarbeit mit einheimischen Arbeitern, Ingenieuren und Zulieferern qualitativ hochwertige Produkte für einen anspruchsvollen Markt erzeugen können.«

Im weiteren Verlauf meiner Ansprache gab ich der Hoffnung Ausdruck, daß dieses Werk eines Tages nicht nur den britischen, sondern auch den kontinental-europäischen Markt beliefern möge. Was dann auch geschah.
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In einem Interview mit >The South Wales Echo< kam der Kronprinz später auf unser Tokioter Zusammentreffen zu sprechen.

»Niemand war überraschter als ich«, so zitierte ihn die Zeitung, »daß nach dem Lächeln des undurchsichtigen japanischen Vorstandssprechers zwei Jahre später in Südwales ein Produktionsbetrieb greifbare Realität wurde.« Ich habe mich nie für undurchsichtig gehalten, möchte aber mit einem Kronprinzen auch nicht streiten.

Als Königin Elisabeth Japan später einen offiziellen Besuch abstattete, hatte ich die Ehre, ihr auf einem Empfang in der britischen Botschaft vorgestellt zu werden. Bei der Gelegenheit fragte sie mich, ob an der Geschichte von Prinz Charles' Standortempfehlung etwas Wahres sei. Meine Bestätigung freute sie sehr.
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Bei der offiziellen Eröffnung einer japanischen Ausstellung im Victoria-und-Albert-Museum konnte ich der Königin später über unsere geschäftlichen Fortschritte berichten. Unsere Anstrengungen wurden sogar mit dem >Queen's Award< honoriert.

Wir exportierten etwa die Hälfte unserer englischen Produktion nach Kontinentaleuropa und Afrika; die Zahlen entsprachen etwa dreißig Prozent der gesamten britischen Farbfernsehgeräte-Exporte.
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Als wir unser Werk in Bridgend 1981 um eine Bildröhrenfabrik erweiterten, luden wir den Prince of Wales erneut zur Einweihung ein. Da sein Terminkalender ein persönliches Erscheinen nicht zuließ, schickte er seine Frau, die damals gerade ihr erstes Kind erwartete.

Auf Dianas Besuch waren wir besonders gespannt. Da in einer Bildröhrenfabrik mit Glas unter Außendruck gearbeitet wird, muß bei uns jeder Besucher Helm und Schutzbrille tragen. Auch Prinzessin Diana ließ sich bei ihrer Werksbesichtigung einen unübersehbar mit >SONY< beschrifteten Schutzhelm aufsetzen und stellte sich, solchermaßen behütet, den Fotografen.

Zugegeben, mich machte der kommerzielle Anstrich des Ganzen ein wenig verlegen, aber sonst schien sich niemand daran zu stoßen, Diana am allerwenigsten. Sie gab sich ganz bezaubernd, natürlich, entgegenkommend, freundlich und warmherzig. Selbstverständlich würdigten wir ihren Besuch mit einer neuen Gedenktafel.

Ich möchte mich keineswegs darüber beklagen, daß sich das englische Königshaus für die Entwicklung unseres Unternehmens interessiert; ganz im Gegenteil, ich finde dies außerordentlich erfreulich und schmeichelhaft. Ich wollte mit dieser kleinen Abschweifung nur andeuten, daß es für jede Regierung nur selbstverständlich und von Nutzen ist, sich um Wirtschaftsangelegenheiten und die Verbesserung der Arbeitsmarktsituation zu kümmern.

In Amerika scheint sich die Vorstellung festgesetzt zu haben, Regierungspolitiker sollten Feinde der Wirtschaft, oder doch zumindest neutral sein. Mir jedoch sagt das Engagement der Engländer mehr zu.
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Die Engländer waren übrigens überhaupt sehr nett zu mir. 1982 wurde mir in London die Albert-Plakette der Royal Society of Arts verliehen für > herausragende Beiträge zu technologischer und gewerblicher Innovation, zur Unternehmensführung, zu industrieller Formgebung, zur Verbesserung der Beziehungen zwischen den Sozialpartnern und zur Ausweitung der Welthandelsbeziehungen<.

Mit einer gewissen Beschämung erfuhr ich, daß die Albert-Plakette zuvor berühmten Erfindern und Wissenschaftlern wie Thomas Alva Edison, Marie Curie und Louis Pasteur verliehen worden war.

Eine etwas launigere Geste war es dann, daß mir die Mitglieder des Königlichen Kunstvereins ein meine englischen Sprachkenntnisse würdigendes Zertifikat überreichten; damit stellten sie wahrscheinlich einen neuen Weltrekord in Großzügigkeit auf.
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Jedenfalls verhielt sich die Sache so: Nach der Überreichung der Medaille gab ich einen Empfang. Zur Begrüßung der Gäste sagte ich, Sony und ich hätten jederzeit eine Pionierrolle gespielt; wir hätten nicht nur neue Produkte auf den Markt gebracht, sondern auch die englische Sprache um neue Wortschöpfungen bereichert, man möge nur an >Walkman< und >Sony< als einmaligen und einzigartigen Firmennamen denken.

Dafür bekam ich anhaltenden Beifall und eine Ehrenurkunde, die mir die Beherrschung der modernen englischen Umgangssprache bescheinigte.
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In Frankreich machten wir gänzlich andere Erfahrungen. Jahrelange Verhandlungen waren nötig, um uns von unserem französischen Agenten lösen und Sony France gründen zu können. Wie sich herausstellte, war unser Agent, ein enger Freund des Finanzministers, ein leidenschaftlicher Jäger, der den Minister sehr oft im eigenen Flugzeug zur Pirsch abholte.

Als wir den Vertretungsvertrag zu lösen versuchten und eine hundertprozentige Tochtergesellschaft gründen wollten, verweigerte uns das Finanzministerium die Zustimmung. Nach längeren Bemühungen unserer Anwälte gab uns die Regierung widerstrebend ihren Segen, allerdings nur zur Gründung eines Joint Venture mit fünfzigprozentiger französischer Beteiligung.

Wir fügten uns und nahmen die Banque de Suez zum Partner; später durften wir sie dann auskaufen. Allerdings haben wir noch immer einen Vertreter dieser Bank im Aufsichtsrat.
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Als wir 1971 auf den Champs-Elysees eine Ausstellungsfläche eröffneten, hatten wir schon Sony Hawaii, Sony Panama und Sony U.K. gegründet. Zu dieser Zeit führten wir auch mit der CBS wegen einer gemeinsamen Schallplattenproduktion erfolgreiche Verhandlungen und legten in Japan den Grundstein zu einem neuen Forschungszentrum.

Mir selbst wurde ein Sitz im International Council der Morgan Guaranty Trust Co. angetragen, die unser amerikanisches ADR-Depot verwaltete.

Die Eröffnung eines amerikanischen Produktionsbetriebes war kein leichtfertiger Schritt. Als 1963 ein japanisches Chemieunternehmen in Amerika zu produzieren begann, führte ich mit dem Firmenchef eine Unterhaltung, die mitgeschnitten und im >Bungei Shunju<, einer einflußreichen Tokioter Monatsschrift, veröffentlicht wurde.
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Ich behauptete seinerzeit, eine Produktionsaufnahme im Ausland sei ein Fehler, solange man dort nicht ein eigenes Absatz- und Vertriebssystem etabliert und den betreffenden Auslandsmarkt bestens kennengelernt habe. Meiner Meinung nach mußte man sich zunächst mit dem Markt vertraut machen, die Absatzmöglichkeiten erkunden und Vertrauen in das eigene Unternehmen schaffen, ehe man sich auf den Produktionssektor wagte.

Sobald dieses Vertrauen aber geschaffen sei, dann solle man mit Macht und ohne jedes Wenn und Aber einsteigen. Das Chemieunternehmen Sekiso hatte sich nach wenigen Jahren aus Amerika zurückziehen müssen, da sich die Erzeugnisse wegen massiver Konkurrenz nicht zufriedenstellend absetzen ließen. Der Japaner hatte sich voreilig auf bzw. in den Markt gedrängt.
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Ich liebäugelte schon lange mit der Produktionsaufnahme in Amerika, aber die Absicht sollte erst realisiert werden, wenn wir uns dort einen hinreichend großen Absatzmarkt geschaffen hatten und auch einen entsprechenden Kundendienst anbieten konnten.

1971 waren diese Voraussetzungen gegeben. Unser Exportvolumen hatte stark zugenommen, auch lieferten wir inzwischen größere Fernsehgeräte nach Amerika. Da die Seefracht nach Frachttonnen *), in unserem Falle nach dem Maß, errechnet wird, fragte ich mich eines Tages, wofür wir eigentlich bezahlten.

*) Ist das Volumen einer packstückweise vom >Tallyman< vermessenen Partie größer als ihr Gewicht, dann werden die Kubikmeter zum Multiplikator der Frachtrate. Vielfach wird auch nach Longtons (1016 kg) beziehungsweise je 40 Kubikfuß abgerechnet. (A. d. Ü.)
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Das Voluminöseste an einem Fernseher ist die Bildröhre, und dabei handelt es sich im Prinzip um ein glasumhülltes Vakuum. Wir zahlten also gutes Geld, um das pure Nichts über den Pazifik zu schaffen. So gesehen, hatte das Ganze nicht viel Sinn.

Außerdem fallen die Vorteile eines Produktionsbetriebes im Absatzland sofort ins Auge: wir konnten je nach Marktentwicklung eine Feinabstimmung der Produktion vornehmen und auch Formgebung und Bauweise der Produkte schneller und einfacher den Markterfordernissen anpassen.

Kazuo Iwama, mein Schwager, machte sich seinerzeit für die Verwirklichung des Vorhabens besonders stark. Er lebte als damaliger Präsident der Sony America in New York und hatte bereits einige günstige Standorte ausfindig gemacht, darunter Rancho Bernardo, ein Industriegebiet in San Diego.

Dort errichteten wir schließlich einen Montagebetrieb, dem wir zunächst alle Bauteile aus Japan zulieferten. Heute kommen praktisch nur noch die Elektronenstrahlerzeuger und ein paar besondere ICs aus dem Mutterland.
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Wir bemühten uns von vornherein, bei unseren Geräten möglichst viele amerikanische Bauteile zu verwenden. Die Folge ist, daß unsere Fernseher heute >amerikanischer< sind als die Produkte vieler alteingesessener einheimischer Firmen, denn deren Geräte werden von Töchtern oder Fremdunternehmen im Fernen Osten hergestellt und anschließend nach Amerika verladen. Die Ironie der heutigen Situation: fast jedes amerikanische < Fernsehgerät besteht zu 80 Prozent aus japanischen Einzelteilen. Nur sind unsere Geräte amerikanischer als die vermeintlichen Inlandsprodukte.
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